«Unsere Foodvenience-Strategie besitzt auch künftig ein hohes Wertschöpfungspotenzial.»

Michael Mueller, CEO Valora Gruppe

Michael Mueller, wie erlebten Sie das Jahr 2021?

Für mich war 2021 von vielen Lichtblicken bestimmt: Umsätze, die mit jedem Lockerungsschritt mehr zurückkamen. Die Akquisition von Back-Factory in Deutschland, die Expansion von BackWerk an die grössten niederländischen Bahnhöfe, die Verdoppelung des Schweizer Tankstellengeschäfts. Die überdurchschnittliche Performance der umgebauten SBB-Verkaufsstellen und der Fortschritt in der 24/7-Verfügbarkeit unseres Angebots – auch dank dem Eintritt ins Automatengeschäft. Und schliesslich die hervorragende Entwicklung unseres B2B-Produktionsgeschäfts in den USA. Ganz besonders beeindruckt hat mich dabei das unvergleichliche Engagement, welches die Mitarbeitenden in unserem Netzwerk auch nach zwei Pandemiejahren zeigten. Das alles stimmt mich optimistisch.

Michael Mueller, CEO der Valora Gruppe
Michael Mueller, CEO der Valora Gruppe

Es geht also vorwärts?

Eindeutig. Das ist an der Intensität, mit der wir die Umsetzung unserer Foodvenience-Strategie vorantreiben, und auch am EBIT erkennbar. 2021 lag das EBIT bei über CHF 30 Mio. – und das trotz der erneuten Restriktionen im vierten Quartal aufgrund der Omikron-Welle. Das ist mehr als das Doppelte als im ersten Coronajahr. Damit liegen wir genau in der Mitte unserer Guidance, die wir noch vor Omikron kommuniziert hatten.

Warum war 2021 besser als 2020?

Dank Impffortschritt und Massnahmenlockerungen kehrte die Kundenfrequenz zurück. Ab März entspannte sich die Lage zusehends, im Oktober bewegte sich die Perfomance der operativen Einheiten bereits wieder nahe am Vorkrisenniveau. So konnten wir die EBIT-Marge im zweiten Halbjahr 2021 auf 2.4 % steigern. Auch die erneuten Einschränkungen ab dem Spätherbst und die jetzt fast volle SBB-Mietsteigerung im Zuge der 2019 gewonnenen Ausschreibung hinderten uns nicht daran. Wir sind überzeugt, dass unsere Foodvenience-Strategie auch künftig ein hohes Wertschöpfungspotenzial besitzt.

«Wir liegen mit dem EBIT von über CHF 30 Mio. genau in der Mitte unserer Guidance.»

Wo war und ist die grösste Hebelwirkung?

In der Pandemie haben die Food-Umsätze mit Abstand am meisten gelitten. Wir sahen 2021 aber bereits einen ersten Aufholeffekt. Während der Aussenumsatz zwischen März und Dezember um +6 % zulegte, stieg der Food-Umsatz gar um +18 %. Das zeigte sich natürlich positiv in der Bruttogewinnmarge. Zudem ist die Division Food Service 2021 zu einem positiven EBIT zurückgekehrt. Dort ist der operative Hebeleffekt am stärksten, weil die Nachfrage an Lagen des öffentlichen Verkehrs aufgrund der Restriktionen überproportional eingebrochen ist. Dabei ermutigt es umso mehr, dass wir 2021 die Durchschnittsbons und die Abschöpfung gegenüber den Vorkrisenjahren klar steigern konnten.

Wie schnitt das Retail-Geschäft ab?

Das Retail-Geschäft war der Fels in der Brandung und konnte sich während der Krise beinahe durchgehend in der Gewinnzone halten. Ausschlaggebend dafür waren die höhere Standortdiversifikation, das breite Produktportfolio und die folglich weit weniger gesunkenen Umsätze kombiniert mit einem exzellenten Kostenmanagement.

Wie steht es um das B2B-Geschäft mit Laugenbackwaren?

Der Umsatz im Laugengeschäft hat sich 2021 vollständig erholt. In den USA sind wir mit Ditsch sogar deutlich gewachsen – auch dank der 2020 in Betrieb genommenen zweiten Produktionslinie. Gerade in den USA bieten sich weitere Wachstumsmöglichkeiten in einem attraktiven Markt, sodass wir dort die Kapazitäten 2022 weiter ausbauen werden. Ditsch bewies 2021 auch Innovationskraft und konnte unter anderem dank den beiden 2019 fertiggestellten Produktionslinien in Oranienbaum schnell auf neue B2B-Kundenwünsche eingehen, etwa mit befüllten, einzeln verpackten Brezeln. So liessen sich die Beziehungen zu den DACH-Kunden stärken und international neue Kunden gewinnen.

Ist die Inflation dort kein Thema?

Doch, die Situation ist beispiellos. Besonders im Fokus sind Preise für Rohmaterialien wie Mehl, aber auch für Verpackungen, Energie, Logistik und die Personalkosten. Wir geben entsprechend Gegensteuer durch die weitere Risikodiversifikation und noch mehr Produktionseffizienz. Leider sind auch Preiserhöhungen unausweichlich. Die Kundenakzeptanz ist aber aufgrund der Entwicklung des Gesamtmarkts zwangsläufig gegeben.

Wie halten Sie generell die Kosten im Griff?

Wir haben im gesamten Unternehmen früh in der Krise ein äusserst diszipliniertes, flexibles Kostenmanagement etabliert und führen dieses konsequent fort. Indem wir unsere Effizienz weiter verbessert haben, konnten wir die Kostenquote 2021 stabil halten. Und das, obwohl wir aufgrund der Inflation und Investitionen in digitale Innovationen und M&A-Projekte höhere Ausgaben hatten.

Inwiefern begünstigten staatliche Coronabeiträge das Ergebnis?

Valora nahm 2021 Kurzarbeitsgelder in Anspruch und erhielt zusätzliche Regierungszuschüsse. Allerdings haben wir gesamthaft weniger Unterstützung erhalten als 2020. Insbesondere die coronabedingten Mietkonzessionen sind 2021 niedriger ausgefallen.

«Wir brauchen an ÖV-Standorten nicht mehr 100 % der Vorkrisen-Frequenz, um auf dasselbe Gewinnniveau zu gelangen.»

Homeoffice scheint da zu sein, um zu bleiben. Wird sich Ihr Geschäft je ganz erholen?

Wir gehen davon aus, dass die Zahl der Personen, die weiter im Homeoffice arbeitet, nur eine begrenzte Auswirkung auf die Kundenfrequenz an ÖV-Knotenpunkten haben wird. Dort haben wir vor der Krise die Hälfte unseres Aussenumsatzes erzielt. Die Standorte bleiben weiterhin attraktiv, denn diese Lücke dürfte sich schliessen lassen. Über die Hälfte der Reisenden in unseren Kernmärkten nimmt den Zug aus anderen Gründen als für den Arbeitsweg. Diese Reisetätigkeit dürfte sich schnell normalisieren. Ebenso werden das Bevölkerungswachstum und die steigende Pendlerzahl voraussichtlich stark ausgleichend wirken. Und: Nachhaltigkeitsüberlegungen und der künftige Ausbau des Leistungsangebots stärken die Bedeutung des öffentlichen Verkehrs. Wir sind überzeugt, dass er sich mittelfristig vollständig erholen wird. Wir brauchen aber auch nicht mehr 100 % der Vorkrisen-Frequenz, um auf dasselbe Gewinnniveau zu gelangen. Wir sind dank der Kostenverbesserung und dem anteiligen Ausbau unseres höhermargigen Food-Angebots bei gleichem Umsatz profitabler als noch vor wenigen Jahren. Ausserdem tätigen unsere Kundinnen und Kunden nun grössere Einkäufe. Die Durchschnittssumme pro Einkauf ist seit 2019 gestiegen.

Gleichzeitig diversifizieren Sie Ihr Standort-Portfolio.

Genau. Wir haben im letzten Jahr bei der Expansion unseres Netzwerks organisch und dank M&A weitere attraktive Standorte abseits der Pendlerströme erschlossen. Im Fokus standen Innenstädte und Tankstellen.

«Wir haben an Tankstellen und in Innenstädten weitere attraktive Standorte erschlossen.»

Sind Innenstädte noch attraktiv?

Sie sind langfristig als Begegnungsort für eine nachhaltige Städteentwicklung nicht wegzudenken. Mit Beruhigung der Coronalage werden sie wieder an Aufenthaltsqualität gewinnen. Zudem ergeben sich durch die Krise neue Chancen auf gute Flächen. So ist es uns 2021 mit der Akquisition des Snack-Profis Back-Factory mit rund 80 Filialen bereits gelungen, weiter an deutsche Innenstadtlagen vorzustossen.

Was macht Tankstellen besonders?

Sie befinden sich oft an Hauptverkehrsachsen und in Agglomerationen – entweder auf dem Weg oder ganz in der Nähe von zu Hause. Da überrascht es nicht, dass gemäss Studie von Fuhrer & Hotz rund 80 % der Kundinnen und Kunden in der Schweiz dort einkaufen, ohne zu tanken. Entsprechend haben wir das Sortiment von avec noch mehr auf diese Bedürfnisse zugeschnitten – inklusive eines frischen und lokalen Angebots auch für den Verzehr zu Hause. Umso mehr freut es uns, ab Januar 2022 den Betrieb von 39 Moveri Shops zu übernehmen – Potenzial für weitere Shops besteht. Damit verdoppeln wir unser Schweizer Tankstellengeschäft. In 2022 dürften die neu unter der Marke avec geführten Moveri Shops einen Umsatz von über CHF 60 Mio. generieren.

Was ist mit Tankstellenshops in Deutschland?

Dort bearbeiten wir diesen Markt seit 2021 mit der Marke k kiosk und konnten bisher zwei Standorte besetzen. Mit BackWerk und mit Ditsch sind wir ebenfalls an ersten Tankstellen präsent.

2021 haben Sie einen Tankstellenshop mit 24/7-Zugang ausgerüstet. Ist das auch Teil der Expansion?

Ja, wir dehnen damit die Verfügbarkeit unseres Angebots weiter aus. So gleichen wir die Einkaufsflexibilität dem Online-Handel an und bringen mehr Convenience ins Kundenerlebnis. Erste Schritte haben wir 2019 mit der kassenlosen avec box in der Schweiz gemacht, die wir nach wie vor an verschiedenen Standorten in unterschiedlichen Grössen testen. Das sind voll autonome Self-Checkout-Lösungen. 2021 haben wir auf Basis der dort verwendeten avec 24/7-App weitere Formen des Self-Checkouts entwickelt – etwa hybride Lösungen mit Personal tagsüber und autonomem Zugang nachts wie an der genannten Tankstelle. So können wir zusätzliche Standorte erschliessen und Öffnungszeiten verlängern, wo sich ein Personaleinsatz nicht rechtfertigen liesse. Wir sind jetzt daran, das Angebot an deutlich mehr Standorten zu implementieren.

«Mit 24/7-Einkaufslösungen dehnen wir Angebotsverfügbarkeit und Convenience weiter aus.»

Welche Rolle spielen die neuen Vending Machines?

Ende Dezember 2021 sind wir nach der 24/7-Logik auch in dieses Geschäft eingestiegen. Vorgesehen ist ein schweizweiter Rollout von rund 300 k kiosk Vending Machines bis Ende 2022. Gemäss aktueller Planung werden die Automaten zu rund 60 % an bestehenden avec und k kiosk Standorten aufgestellt. Sowohl in der Schweiz wie auch im Ausland besteht aber noch mehr Potenzial.

Welche weiteren Fortschritte haben Sie in der Digitalisierung gemacht?

Unsere Entwicklungskapazitäten für digitale Lösungen haben wir sichtlich vergrössert. Heute haben wir ein starkes Team mit mehr als 30 FTE. Ebenso haben wir unsere Aufwände in die Digitalisierung gegenüber 2019 erheblich erhöht.

«Wir konnten den Anteil an Verkaufsstellen mit starkem Food-Fokus wesentlich erweitern.»

In welche Projekte haben Sie investiert?

Neben den autonomen Einkaufslösungen haben wir auch im E-Commerce vorwärts gemacht. Unter tabak.kkiosk.ch haben wir einen eigenen Online-Tabakshop als weiteren Verkaufskanal entwickelt. Online-Tabakkäufe werden immer beliebter. Das spiegelt sich bereits auf der Plattform wider. Ebenso führten wir die neue Brezelkönig App ein, um den Kundinnen und Kunden des Formats ein attraktiveres Loyalty-Programm zu bieten.

Sie verfolgen eine Wachstumsstrategie mit Food. Wo stehen Sie da?

Wichtig ist, dass wir den Anteil an Verkaufsstellen mit Food-Fokus in unserem Netzwerk erweitern konnten. Wir haben dies mit folgenden Kerninitiativen sichergestellt: Durch die Umbauten aus der SBB-Ausschreibung. Über den Umbau bestehender avec Stores und den Ausbau des avec Netzes abseits der SBB-Standorte wie mit Moveri. Und auch mit der Akquisition von Back-Factory und der neuen Franchise-Partnerschaft mit HMSHost International, die uns mit BackWerk an die grössten Bahnhöfe der Niederlande bringt.

Was heisst das in Zahlen

Addiert man zur Anzahl Verkaufsstellen 2021 auch diejenigen, die bis Ende 2022 noch integriert oder umgebaut werden, haben wir den Anteil von Food-Service- und Convenience-Verkaufsstellen – also solche mit starkem Food-Fokus – seit 2018 um mehr als +20 % gesteigert. Wir erreichen so aber nicht nur höhere Margen, Netzwerk-Effekte und -Synergien, sondern auch eine verstärkte Markenpräsenz – insbesondere von avec und BackWerk. avec wird zu einem der grössten Convenience-Formate der Schweiz. Mit Back-Factory, das in BackWerk überführt werden wird, gehören wir jetzt zudem gemessen am Vorkrisenniveau zu den fünf grössten Gastro-Unternehmen Deutschlands.

«Valora identifiziert Massnahmen, um die gesamte Wertschöpfungskette bis 2050 zu dekarbonisieren.»

Und wie weit sind Sie mit den SBB-Umbauten?

Wir treiben die Umbauarbeiten konsequent voran und dürften etwa bis Ende 2022 damit fertig sein. Dafür haben wir Team und Prozesse ausgebaut. Bis Ende 2021 haben wir total etwa die Hälfte der Verkaufsstellen umgewandelt oder neu eröffnet. Dabei sind wir bei k kiosk mit 80 % der Umbauten fertig, bei avec liegen wir bei einem Viertel.

Performen die umgebauten Verkaufsstellen?

Der Food-Umsatz der umgebauten Läden wuchs im Zeitraum von März bis Dezember 2021 um fast +20 % gegenüber Vorjahr, während er bei den noch nicht umgebauten in etwa stabil blieb. Dabei profitieren wir nicht nur von der jetzt grösseren Zahl an avec Convenience Stores, sondern auch vom höheren Food-Anteil im neuen k kiosk Konzept. Dort kommt gerade auch den Getränken eine hohe Bedeutung zu.

Das heisst, die Kundschaft ist zufrieden?

Ja, das zeigen auch die positiven Resultate für k kiosk und avec in der Kundenbefragung im Rahmen des Schweizer Convenience-Handelsmonitors 2021. Gerade das 2018 lancierte avec Konzept findet grossen Anklang. Die Bewertung verbesserte sich gegenüber 2017 deutlich. Die avec Stores gelten gemäss Studie mittlerweile als Branchen-Benchmark.

«Wir verfolgen die Wachstumsstrategie mit Food als Haupttreiber konsequent weiter.»

Wie läuft die Integration von Back-Factory?

Mit Back-Factory können wir bei Food Service Deutschland die Einkaufskraft markant steigern und von signifikanten Synergien profitieren. Im Zuge der Sortimentsangleichung wird Back-Factory bereits ab März 2022 die Kaltgetränke gemäss BackWerk Standard führen. Wir überführten auch schon einige der rund 40 Eigenstellen in den Franchisebetrieb und kommen mit der Integration der Verwaltungen in Essen schneller voran als geplant. Dabei konnten wir wichtige Knowhow-Träger zum Wechsel motivieren.

Wollen Sie auch BackWerk selbst weiterentwickeln?

BackWerk soll auch in Deutschland zum Back-Gastronomen mit einem attraktiven, gesunden Snacking-Angebot werden. Dazu haben wir nach niederländischem Vorbild Pilotstores in Moers und Neuss konzipiert. Diese zeigten 2021 einen deutlich besseren Hochlauf als BackWerke an vergleichbaren Lagen. Das neue Konzept wird gemäss Umfragen als qualitativ hochwertiger wahrgenommen. Wir werden es nun mit Design- und Sortimentsanpassungen skalieren. Gleichzeitig haben wir unseren Food-Service-Deutschland-Campus in Essen in Betrieb genommen, mit dem wir unsere Betreiberpartnerinnen und -partner zu erfolgreichen Geschäftsleuten ausbilden.

Wie steht es in der Krise um Ihr Partnernetzwerk?

Wir konnten unsere Agentur- und Franchisepartnerschaften während der gesamten Pandemie stabil halten. Wir setzen alles daran, unsere Partnerinnen und Partner weiterhin bestmöglich zu schützen und sie nach Kräften auch finanziell zu unterstützen. Dank Kurzarbeit waren bei unseren eigenen Mitarbeitenden auch keine umfangreichen Entlassungen nötig. Die motivierten Mitarbeitenden und unser starkes Netzwerk sind die Basis für den anstehenden Aufschwung.

«Valora verfügt über eine starke Bilanz und ist finanziell stabil aufgestellt.»

Stichwort ökologische Nachhaltigkeit: Viele Unternehmen bekennen sich zur Klimaneutralität bis 2050. Valora auch?

Valora ist dabei, Massnahmen zu identifizieren, um die gesamte Wertschöpfungskette bis 2050 zu dekarbonisieren. Dazu gehört, dass wir den CO2-Ausstoss in Scope 1 und 2 bis 2025 halbieren wollen. Im Laufe von 2022 wollen wir daher in der ganzen Gruppe auf 100 % erneuerbaren Strom umstellen. Damit werden wir unsere Emissionen in Scope 2 bereits signifikant reduzieren. Wir sind 2021 auch sonst nachhaltiger geworden: Wir haben das Gewicht der Getränkeflaschen unserer Eigenmarke ok.– reduziert und nutzen nun rezykliertes PET. Wir bieten flächendeckend Rabatte oder Upgrades für die Nutzung von Mehrwegbechern. Mit Too Good To Go haben wir 169 000 Food-Portionen preisreduziert abgegeben. Wir optimieren zudem unsere Logistik und modernisieren Kühlsysteme. Das sind alles Beispiele für den Weg, den wir eingeschlagen haben.

«Wir sind bestens gerüstet, um den Aufschwung maximal für uns zu nutzen.»

Welche Schwerpunkte legen Sie 2022?

Unsere Wachstumsstrategie mit Food als Haupttreiber verfolgen wir konsequent weiter. Dabei wollen wir auch von der Marktkonsolidierung profitieren und bei Opportunitäten durch Zukauf unser Kerngeschäft in bestehenden Regionen stärken. Wir werden alles daransetzen, dass die Integration von Back-Factory gut gelingt. Den Leistungsausweis haben wir mit früheren Akquisitionen erbracht. Ebenso wollen wir die SBB-Umbauten zeitgerecht abschliessen. Schliesslich investieren wir weiter in die digitalen Convenience-Lösungen und in die Nachhaltigkeit. Dazu gehört auch, dass wir uns transparent auf die ESG-Anforderungen ausrichten.

Werden Sie die für 2022 kommunizierten finanziellen Ziele erreichen?

Valora verfügt über eine starke Bilanz und ist auch in diesen turbulenten Zeiten finanziell stabil aufgestellt. Trotz des rauen Starts ins neue Jahr aufgrund der Omikron-Welle erwarten wir für 2022 weiterhin ein EBIT von CHF 70 Mio. (+/– ~10 %). Die 2021 gesehene rasche Erholung dürfte sich also mit Aufhebung der tiefgreifenden Restriktionen fortsetzen. Und wir gehen davon aus, dass wir während dem zweiten Halbjahr 2022 wieder auf das Vorkrisenniveau zurückkehren. An der Erholung dürften auch unsere Aktionärinnen und Aktionäre Freude haben. An unserer längerfristigen Zielsetzung, die wir für 2025 kommuniziert hatten, halten wir ebenfalls fest. Wir dürften die Ziele aber wegen der Pandemie etwa 18 bis 24 Monate später erreichen als ursprünglich geplant.

Worauf freuen Sie sich?

Wir sind bestens gerüstet, um den anstehenden Aufschwung maximal für uns zu nutzen. Der Aufschwung wird vor allem auch für die Mitarbeitenden einen neuen Motivationsschub bedeuten. Diese Zeit hat uns bei Valora als Team zusammengeschweisst, das seine grosse Leistungsfähigkeit unter Beweis gestellt hat. Mit der Erholung werden wir gemeinsam noch mehr Energie freisetzen können.